三一重工的理念是IT是为企业的战略业务服务，所以这个像华为原来投资，包括哈佛有一个理论是模式再造，我今天讲的是全球化，我目前工作是流程信息官，这之前我管理过很多三一重工国际业务，在印度、德国一些工厂都是我去建的。
我简单汇报一下我们的全球化战略，我讲一些主要重点。
公司概况三一重工是大家比较熟悉的企业，整个装备制造业的领先企业。有几个特点：第一智能制造是试点示范单位，这个对我们产品是有很好的支撑。我们五次拿到国家科技大奖，也被福布斯评为全球最具有创新力公司。目前海外比重达到45%，我们有一个定义如果一个企业的销量额50%以上来自海外就是一个真正全球化公司，所以我们现在还差5个点。
我们走出去也是从最原始的方式开始摸索，从最简单的中国产品出口到2004年，我当时是带着团队第一次到德国参加国际展览，两眼一抹黑整个到国外怎么布展，怎么跟国外客户交流都是第一次。一直走到现在包括王总刚才讲过他在日本也观察到由于三一重工设备参与辅导的核电站救援，所以日本人对中国的制造有了一个新认识，中国制造可以做一些他们日本做不出来的东西。
另外到我们成功并购德国一个公司，我们混凝土机械从零开始一直做到全球最大，而且把这个龙头企业并购到我们的名下，完成了一个完整的闭环。另外到了最新的，就是这个月最新我们在印度扩大了投资，我们在风电、太阳能等扩大投资，印度孟买相当于印度江浙地带，也是经济发达的地区。
我们现在一些比较新的做法，原来我们是单个出去建厂房，我们做绿色投资，现在基本上做抱团出海，我们会找一些中国一流制造企业和投资企业，我们抱团自己组成民间中国企业家代表团到这些国家出访。我们经历了三个阶段，第一出口，中国做的产品卖到国外提供服务。这种方式后来发现很麻烦，你的产品很难符合当地需求，第二包括技术标准。对全球100个国家做服务非常的难，所以走到第二阶段，绿色投资。出去买地建厂房，建立研发机构制造工厂，五大州设立自己的海外基地，我们建立了美国、德国、印度、巴西，分别建立自己的海外基地。我也参与其中两个基地建设。从2009年开始进入到真正的深度本地化阶段，基本上从研发、制造，产品研发是根据当地消费者需求，符合当地技术标准，在当地制造，给当地带来就业税收，以及跟当地合作伙伴一起发展深度本地化发展方式。更多是挑战，首先第一个最直接是产品和服务挑战，我经历了两个案例，一个是印度的成本比中国还低，大家觉得中国人打价格战很厉害，到印度就知道什么是价格战，我举一个例子，(克鲁斯卡柴基)13000一台，我们中国是8万块钱一台，所以到印度要有一个低成本但是功能主义设计到什么程度，工程机械是有驾驶室要保护驾驶员工作，到印度就说你把驾驶室拿掉，空调拿掉，我们驾驶员可以顶着毛巾在50度太阳下工作，这个就是一种本地化的一种做法。另外还有印度它其实土地的面积是仅次于中国是非常大，交通设施又是极度不发达，从飞机、火车到拖拉机到摩托车、牛车到走路，到一个工地有一个极端案例，从我们公司出发到工地花了3天时间才到达，这个对你的服务是很大的挑战。我们混合土车在中国是一流的，但是到了德国还有74个标准是德国和欧盟所独特的标准中国没有的，我们就是要达到德国的生产程度，你就必须把这74个标准再重新的做到，我们把它从里到外重新做一个设计和制造，你才能够符合欧盟的标准，才敢在德国卖，这个是一个高端市场挑战。
我们的产品出去一定会碰到低端、高端市场各种各样挑战，这是中国企业走出去，必须跨过一道门槛，如果还停留在拿中国的产品直接卖出去，就是非常的困难，就很难变成全球性企业。
第二品牌性挑战。中国的制造一直是负资产，中国制造是低价低成本低质量是劣质品代名词，从负资产变成一个正资产是面临巨大压力。这里我们自己产品质量是很好，我们有幸在一些重大事件上面为中国制造争得荣誉。前几天习总书记访问智利，在智利发表一篇文章里面提到一段，有一家中国工程机械企业参与智力救援，就是我们这台设备，习总书记署名文章提到这个事情，我们是为中国制造争光。今年有一部电影《地心营救》就是讲这个故事。智力总统也接见三一重工董事长，获救的矿工还在国外旅游一圈。对日本工业界影响还是很大，是第一次日本工业界向中国求援，如果不派人过去，他的核反应堆冷却装置受损，这个温度就会升高，就可能发生爆炸，这是很重大人类一场灾难，我们当时免费捐赠设备，24小时不停作业，应该说挽救了核危机，挽救了重大核泄露事故。这个在日本大使现在基本上新年都要请我们董事长吃饭。
我们有一个品牌策略，我们做标志性建筑，中国制造品牌怎么出来，我们是做建筑机械的，所以每一个地区标志性建筑一定是三一重工打的，迪拜塔、欧洲、日本第一高楼，上海每一座高楼都是三一重工设备打造的，孟买第一高楼也是我们打的，最高高楼这是一个技术的展示，我们通过这样的重点工程的建设，包括最近巴西奥运会、世界杯场馆建设，我们能够为中国的品牌，为三一重工，尤其是为中国制造品牌得到一些增值。
另外文化和管理，刚才王总讲到日本人内心很骄傲看不起中国人，不光是日本人，德国、印度都是这样的，孟买市长接待上海市市长汇报的时候，他表扬我们如果我们按照这个速度发展下去10年之内就可以赶上他们了，所以这个就是中国人在全球来讲受到文化上的鄙视，所以这个文化和管理你可以并购一家公司可以管理一堆老外可以用钱把他请过来，但是能否让他从内心尊重这个企业，尊重这个中国的文化是很难的事情。
我的体会是我们有一些普世价值可以做，你关注品质、创新为客户带来价值，这样的普世价值是容易得到任何一个国家的尊重，这里有一个正确企业文化做，另外你也是一个很严肃的实业家，可以帮助当代带来税收、就业，给他带来增长，我们并购德国普茨迈斯特，并购以后到今年凭为德国最佳雇主，被中国企业并购以后的企业是绝对不可能碰到这样的荣誉，即使是纯粹德国企业也是很难的荣誉。
最后一点是我们的地缘政治，我们有一个著名案例是状告奥巴马，我们当时打的时候所有的媒体，所有的专业人士都说三一重工疯了，要么是钱多了，要么是傻，敢状告奥巴马，我们用宪法第五修正案条款打赢了官司，我们将来企业做大了都会碰到一些来自地缘政治的方面的问题。
总结，国际化就是全球本地化，就是不管到哪个市场一定要尽可能深度本地化，最好是有本地研发，为本地的客户去研发产品，最好是在当地有一些制造，有一些本地化供应链，有本地的营销服务，以及本地合作伙伴和利益共享，有这些就可以做到全球化企业。
责任编辑：贾转转
